解説 2020年12月14日 サーバント・リーダーシップが求められる理由 〜現在の管理職に求められる部下育成と組織力を高める方法〜 近年「サーバント・リーダーシップ」というリーダーシップのスタイルが部下育成や組織力を高めるために求められています。 サーバントとは、直訳すると、奉仕者、召使いのことを指します。トップの画像はボスとリーダーの違いをモチーフにした画像です。下の図のBOSS（ボス）は部下に指示を与えて仕事をさせていますが、上の図のLEADER（リーダー）は自らが先頭にたちチームをまとめあげていきながら、物事を前に進めていきます。 一見すると奉仕者のように見えるこのリーダーが発揮しているのが「サーバント・リーダーシップ」です。 「サーバント・リーダーシップ」は米国のロバート･グリーンリーフ博士によって1970年に提唱された考えに基づいています。「リーダーのために部下がいる」という発想を逆転させ、「部下を支えるためにリーダーは存在する」という考え方をベースにしているのが特徴です。 なぜ今、サーバント・リーダーシップが求められているのでしょうか。 管理職としての仕事とは？ 管理職とプレーヤーでは考え方を大きく変える必要があります。 管理職になる前は、一人のプレーヤーとしての成績や評価で優秀かどうかが判断されてきました。しかし、必ずしも優秀なプレーヤーが優秀な管理職になるとは限りません。なぜなら、プレーヤーとして成果を上げる力と管理職として成果を上げる力は全く異なるからです。 管理職の仕事とは、「組織上のミッションと目標を理解し、組織として質的にも量的にも上回る成果を上げること」です。そのためには、与えられたビジネスリソース（人・物・金・情報）を最大限に活用する必要があります。中でも、最も重要なビジネスリソースが人です。各メンバー一人ひとりがその能力を十分に発揮し、大きな成果を上げることで、組織としての成果も大きく向上するからです。 しかし、人の価値観も多様化している昨今、管理者としてチームメンバーそれぞれが成果をあげるよう支援することは簡単なことではありません。 一般的に以下のようなことが部下についての悩みとしてよく耳にします。 "・指示を待っていて、自ら主体的に動いてくれない ・指示してもその通りに動いてくれない ・出来なかったことに、責任を感じているように見えない ・仕事に対する意欲ややる気を感じない ・指導すると、反発したり、内にこもって黙ってしまう " 管理職になると個人の成果とは異なり、チームの成果を求められます。 チームとしての成果を上げることができない場合、経営層から「優秀な人材と見込んで管理職にしたのだが・・・」と言われたり、部下から「課長は自分たちのことを全く信頼していない・・・」などと、双方から批判的なことを言われ、板挟みになることも少なくありません。「部下とどのように向き合うか」「どのような関係を築いていくか」かは組織として成果を出すことを求められている管理職にとっては大切なテーマとなります。 時代とともに求められるリーダーシップは変化してきている ビジネスのスピードが加速し、それとともに求められるリーダーシップも変化をしてきています。 合理性の追求さえしていれば経済成長をしていた時代は、過去の成功体験をもとに上司が正しい答えを持っていました。そのため、正しく指示・命令さえできていれば、チームとしての成果も自然に上げることができていました。 しかし、テクノロジーが既存ビジネスを次々に破壊し、過去の成功体験は通用しなくなってきています。また、働き方改革による就労形態の多様化、ネット時代における情報入手の容易性、それにともなう人の価値観や生き方の変化など、これまでのマネジメントの仕方では人は付いてこなくなりつつあります。 そんななか組織の力を最大限に発揮するためには、上司は部下の自主性を尊重し、支援・奉仕を通じて信頼関係を育み、一人ひとりが前向きに能動的に活動していく環境を作っていく必要がでてきています。 これまでの支配型リーダーシップから、支援型リーダーシップへとリーダーシップのあり方自体に変化が求められているのです。 次回は、この支援型リーダーシップである「サーバント・リーダーシップ」を実践し、どのように部下と向き合っていくのかをお伝えします。 続き：サーバント・リーダーシップの実践 〜管理職の持つ2つのパワー〜 マネジメント リーダーシップ
人事施策 2020年7月29日 リスクマネジメント－デジタル化、オンライン化の加速に潜むリスクを防ぐ企業の一手とは？ 働き方改革の推進により、大手企業を中心に導入され始めているテレワークやリモートワーク。新型コロナウイルス感染症の流行を機に、本格的に導入する企業がますます増えています。 テレワークはもちろん、社内会議や商談もオンライン会議に、セミナー開催はウェビナーに移行と、今や様々な企業活動がオンライン化されつつあります。デジタル化により業務の効率化が進むのは望ましいことです。しかし、一方で情報漏洩やウイルス感染リスクも高くなるため、企業はリスクマネジメントも併せて進める必要があります。 今回は、デジタル化、オンライン化に伴うリスクマネジメントの進め方を解説します。 [目次] 企業の取り組むリスクマネジメント デジタル化、オンライン化に伴うリスクマネジメントのステップ 「ルール」「人」「技術」のバランスが取れた対策 まとめ 企業の取り組むリスクマネジメント 企業のリスクマネジメントは、デジタル化、オンライン化に限らず自然災害対策やセキュリティ対策など様々なリスクに対して取り組まれてきました。 リスクマネジメントとは、企業の諸活動におよぶ悪影響を低減せるために、要因（リスク）を特定し、資産や企業の稼働力を保護するために必要な対策を最小のコストで運営管理するプロセスであり、経営管理手法の一つです。 リスクマネジメントは、以下のサイクルで展開していきます。 （1）リスクマネジメント方針の確立 （2）リスク発見 （3）リスク算定 （4）リスク評価 （5）リスク対策 デジタル化、オンライン化に伴うリスクマネジメントのステップ 以下のステップで進めます。 （1）リスクマネジメント方針の確立 デジタル化、オンライン化によるリスクに対する経営方針をまとめ、どのレベルのリスクを対象に取り組むか、責任の所在をどうするかなどの方針を決定します。 （2）リスク発見 発生しうるリスクをすべて列挙します。リスクの種類と損失形態を関連づけ「何が、どのように」発生するかを把握することが重要です。 【例】 〇重要情報の消失など情報漏洩、ウイルス感染 原因：ノートPC・モバイルの持ち出しや公共Wi-Fi の使用、サテライトオフィスやカフェで作業中の画面の覗き見、情報漏洩に対する社員の意識の低さなど 〇労働実態が見えにくい労働管理リスク 原因：社員の勤務状況が自己申告または画面越しの把握になるため 〇コミュニケーション不足による生産性の低下 原因：テキスト中心のコミュニケーションによる情報の質と量の低下 （3）リスク算定 発見されたリスクを「損失の影響の大きさ」と「発生確率」の両面から算定します。 （4）リスク評価 算定されたリスクをリスクマネジメント方針に沿って、自社のリスクマネジメントプログラムで扱うか否か判別します。 （5）リスク対策 各リスクについての対策を実施します。 【例】 〇重要情報の消失など情報漏洩、ウイルス感染のリスク 対策：「多要素認証」導入、VPN（バーチャル プライベート ネットワーク）使用、VDI（仮想デスクトップ）化、セキュリティ対策ソフト導入、覗き見防止フィルター活用など 〇労働実態が見えにくい労働管理リスク 対策：テレワーク用勤怠管理ツール、タスク管理ツールの導入、フレックス勤務や時間単位の年次有給休暇制度の導入など 〇コミュニケーション不足による生産性低下のリスク 対策：ビジネスチャットの活用、オンライン通話での1on1実施、部署全体の週次オンラインMTG、月次ワークショップ開催など 「ルール」「人」「技術」のバランスが取れた対策 総務省は、平成30年4月に公表した「テレワークセキュリティガイドライン」において、情報セキュリティ対策は「最も弱いところが全体のセキュリティレベルになる」という特徴があるとし「ルール」「人」「技術」の三位一体のバランスが取れた施策を推奨しています。 まず、自社のルールを明確にし、経営者、システム管理者、社員一人ひとりがリスクマネジメントに対して正しい認識を持つこと、適切なセキュリティツールを導入することが重要です。 まとめ デジタル化、オンライン化により業務の効率化が進む一方で、情報漏洩リスクやコミュニケーション不足による生産性低下が懸念されています。事前にリスクを想定し、適切な対策を実施していきましょう。 ウェビナー オンライン会議 セキュリティ マネジメント リスクマネジメント
人事施策 2020年7月22日 多様な人材をまとめるリーダーの要素と組織を成功に導くチーム運営のステップ 働き方の多様化が進んでいくなか、正社員だけではなく非正規社員、フリーランス、インターンなどさまざまな雇用形態のメンバーを、目標達成に向けてマネジメントする機会が増えています。バックグラウンドはもちろん、個性や利害関係が異なるメンバーのチームで成果を上げるためには何が重要でしょうか？ 今回はチーム運営を成功に導くために必要不可欠なステップとリーダー人材に求められるスキルを解説します。 [目次] マネジメントの観点で捉える、チーム運営に必要な人材とは 組織を成功に導くチーム運営、そのステップとポイント まとめ マネジメントの観点で捉える、チーム運営に必要な人材とは チーム運営を担うリーダーには、メンバー一人ひとりの能力を最大限に発揮させる力が必要です。チームワークを発揮できる環境を整え、メンバーの力量や個性を把握し、個々のモチベーションを高め、維持していくマネジメント力が問われます。 また、チームの目的である組織目標達成に向けて、メンバーを牽引する強いリーダーシップも必要です。チーム運営には「マネジメント力」と「リーダーシップ」を兼ね備え、チーム運営についての知識を持つ人材が求められます。 組織を成功に導くチーム運営、そのステップとポイント 組織を成功に導くチーム運営は、どのようなステップで実現できるのでしょうか？ ここではチーム運営のフレームワークの一つである「タックマンモデル」を紹介します。 アメリカの心理学者Bruce Tuckman氏は、チームの成熟段階を「形成期、混乱期、統一期、機能期、散会期」の5ステップに整理したうえで、混乱期や統一期をへて機能期に到達しなければ、チーム力は十分に発揮されないと述べています。 ・形成期（Forming） チームを形成していくステップ。メンバーの目標に対する理解が浅く、メンバー同士もお互いを詳しく知らないため、チーム内に緊張感がある時期です。このステップのマネジメントではビジョンの明示や目標の共有、アイスブレイクによるチーム内の緊張緩和、チーム活動の阻害要因の見極めが必要です。 ・混乱期（Storming） 目標や課題へのアプローチ方法を模索するステップです。個々の経験や価値観の違いからメンバー間で意見が分かれ、チーム内に混乱が起きる時期でもあります。 このステップでは意見の衝突を避けてはいけません。メンバーが率直に意見をぶつけ合い、相互理解を深められるようなマネジメントを行うことで、チームの抱える課題が浮き彫りになり、その解決に取り組むことができるからです。 ・統一期（Norming） メンバー同士が相互理解を深め、チームが機能し始めるステップです。チームの行動規範や役割分担が明確になりメンバーのベクトルが揃います。このステップではメンバー間のコミュニケーションを促進させ、チーム活動によりドライブをかけるためにメンバー個々に主体的な行動を推進してもらうことが大切です。 ・機能期（Performing） メンバーが自律的に活動しながらお互いを自発的にサポートしあうステップです。チームが成果を生み出す時期を迎えます。チーム全体を俯瞰しながら、メンバーの活動を適時バックアップするマネジメントに注力します。 ・散会期（Adjourning） 当初の予定期間の終了、半期や年度の終わりなどを機に、チームとしての活動を終えるステップです。最終的なチーム運営の成否が明らかになります。目標の達成状況だけでなく、メンバー間で感謝の声やチームの解散を惜しむ声が自発的に上がるかどうかも、チーム運営の成否を測る要素になります。 まとめ 組織が目標を達成するためには、多様な人材の能力を発揮できるチーム運営を行うことが必要です。成果を出すチーム運営には、ときに摩擦を恐れず相互理解を促進させるステップが不可欠です。また、各ステップで適切なマネジメントを実施できるリーダー人材が必要です。 ダイバーシティ マネジメント リーダー 人事戦略 多様性
人事施策 2019年10月18日 人生100年時代！これからの日本に求められる人材マネジメントとは？(1)〜今起きている3つの環境変化〜 世界中で長寿化が進み、人生100年時代が到来すると言われています。これまでのライフスタイルとは全く異なる人生設計を各自が考えなければならない時代になってきました。政府でも「人生100年時代構想会議」から学び直しの支援や高齢者雇用の促進などを含む「人づくり革命基本構想」が発表され、企業に求められる人材マネジメントにも変化が訪れてきています。これからの日本に求められる人材マネジメントを数回に渡りご紹介します。 [目次] 日本の人材マネジメントを取り巻く状況 今起きている3つの環境変化 この時代に対応していくためには 日本の人材マネジメントを取り巻く状況 2019年5月に政府が発表した高年齢者雇用安定法の改正案では、65歳以上の希望する労働者に対し70歳までの雇用確保を努力義務として企業に求める骨格が示されました。平均寿命が伸び、長期のライフプランを念頭に社会で活躍していくことが求められるようになってきています。 一方、日本を代表する企業であるトヨタ自動車の豊田章男社長や、経団連の中西宏明会長から、終身雇用の維持を守っていくことは難しい局面にあるとの見解が示されたことが話題になりました。いよいよ日本型雇用制度の大きな特徴であった終身雇用制度が真に終わりを告げようとしています。 そして、日本的な雇用慣行のもう一つの特徴であった、新卒一括採用も終わりつつあります。 日本企業は、これまで長期的安定的に人材を雇用することで同じ価値観を共有する高い集団的能力を発揮し、その競争力を強化してきました。しかしながら、「グローバル競争の激化」「デジタル化の進展」「急激な少子高齢化」によって、経営を取り巻く環境が大きく変化する中で、その優位性は低下してきています。 日本企業が世界を席巻していた時には様々シーンで参考にされていた日本型の人材マネジメントは大きな転換期を迎え、変革が求められています。 今起きている3つの環境変化 今、日本のビジネス環境には以下3つの変化が起きています。 グローバル 戦後、人口が増加し続けていた日本の国内市場は世界的にみても小さくない市場であり、国内だけでもそれなりの規模のビジネスを展開することができました。しかし、少子高齢化に伴い、人口減少が進んでいます。国内市場も、今後の拡大を見込むことは難しくなってきています。企業が持続的に成長をしていくためには、高成長している海外マーケットの開拓や取り込みが必要とされてきています。 デジタル AIに代表されるようなテクノロジーの進歩は著しく、これまで常識となっていた慣習が次々と破壊されています。不確実な経済・社会情勢において、最先端テクノロジー技術をビジネスに活用すること、また、蓄積されていくデータを活用したビジネスモデルの刷新（デジタルトランスフォーメーションの進展）が各企業に求められています。 少子高齢化 今、日本の人口形態は単なる人口減少ではなく、若年人口の減少と高齢者層が増加していることが特徴です。今後、人口ピラミッドは大きく変化し、生産年齢人口比率の減少が加速していきます。そのため、企業は働く人材の確保のために、子育て後の女性やシニア人材、外国人など、従来より多様な人材を活用していく必要がでてきています。合わせて就業ニーズや勤労意欲などの価値観や働き方の多様化をどのように受け入れていくか考えていく必要があります。 この時代に対応していくためには 従来のような過去の延長線上に未来がある予見可能性が高い世界から、VUCA(ブーカ：Volatility（変動性・不安定さ）、Uncertainty（不確実性・不確定さ）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性・不明確さ））時代に突入し、変化への適応力がより一層求められる世界に変化しています。その変化に対応した人材マネジメントが今日本の企業に求められているのです。 新卒一括採用や終身雇用に代表される企業内価値観、同質性を重視した「年功型のキャリア形成」から外部競争力を重視した「個人主体のキャリア形成」を支援するマネジメントを実施している企業が競争優位に立つようになってきました。 この時代に対応していくためには、「就社から就職」という意識変化を企業側も持つ必要があります。 「就社」は、職務、従事する仕事を定めずに人材を採用し、安定的な雇用確保の引き換えに職務範囲の限定をせずに雇用します。職能型、メンバーシップ型とも言われます。 一方、「就職」は特定の職務に対して人材を採用し、経験やスキルなどの職務遂行能力によって雇用します。職務型、ジョブ型とも言われます。 これまでの日本の企業はこの「就社」の概念が強い会社がほとんどでした。しかし、これからは企業側も人材採用や人材研修では職務型、ジョブ型が求められていことを意識していくことが重視されてきています。 次回はこれまでの日本の人材マネジメントとこれからの人材マネジメントを比較していきたいと思います。 マネジメント 人生100年時代
人事施策 2019年7月17日 欧米では当たり前！企業の持続的な成長を実現するサクセッションプランの作成 ここ数年、中小企業を中心に事業承継に関するニュースをよく耳にします。中小企業の経営者の平均年齢が高齢化しているにも関わらず、後継者が見つからないために、廃業や事業譲渡をする企業が増加してきています。しかし、できるなら会社を持続させたい経営者の方々も多いのではないでしょうか？今回は後継者問題を解決するサクセッションプランについて、ご紹介します。 [目次] サクセッションプランとは サクセッションプラン作成の７つのステップ まとめ サクセッションプランとは サクセッションプランとは、企業の「後継者育成計画（幹部候補育成計画）」のことです。 企業の持続的な成長と中長期的な企業価値 の向上を確保することを目的として、組織上の重要ポジションを定め、そのポジションに見合った後継者候補を発掘し、育成することをいいます。 企業の競争力を左右する最も重要な経営資源は、人材です。欧米企業ではサクセッションプランが企業の維持・発展の鍵を握ると考えられており、取締役会や経営層の重要な責任として認識されています。 近年、日本でも、多くの企業が後継者計画を策定することは、企業の成長や安定化のために必須であると考えるようになり、上場企業が守るべき行動原則を示した企業統治指針（コーポレートガバナンス・コード）でも、次の社長やＣＥＯをどのように選ぶのか早い段階から計画をつくり、選考過程の議事録を文書で残すよう企業に促す動きがでてきています。 また、将来の状況変化や不測の事態にも適切に対応できるよう、エマージェンシー・プランを含めて様々なシナリオを想定し、後継者計画に取り組んでおくことが望ましいとされています。 サクセッションプラン作成の７つのステップ サクセッションプランを進めるにあたって重要なことは、対象となるポジションに求める資質・能力・経験を明確にすることや、透明性の高いプロセスを確立することです。 経済産業省のCGS研究会（コーポレート・ガバナンス・システム研究会）によると、後継者計画の策定・運用に取り組むにあたっては、 7つのステップに分けて検討することが有益であるとされています。 1. 後継者計画のロードマップの立案 就任から想定される交代時期に向けて、「いつ頃、誰が、何を行うか」といった大枠の工程やスケジュールを検討し、後継者計画のロードマップを描く。 2. 「あるべき社長・CEO 像」と評価基準の策定 求められる資質(能力、経験、実績、専門性、スキル、人柄など）を議論し、できる限り明確化した上で、客観的な評価基準を定める。 3. 後継者候補の選出 「あるべき社長・CEO 像」や評価基準に照らして、後継者候補を選出する。 4. 育成計画の策定・実施 選出された候補者ごとに、「あるべき社長・CEO 像」や評価基準に照らして、目標レベルに到達するための育成課題を明確化し、育成方針・ 計画を策定・実施する。 5. 後継者候補の評価、絞込み・入替え 後継者候補の状況を定期的にモニタリングし、「あるべき社長・CEO 像」や 評価基準に照らして評価を行い、必要に応じて後継者候補の絞込みや入替えを行う。 6. 最終候補者に対する評価と後継者の指名 取組を通じて数名程度にまで絞り込まれた最終候補者について、「あるべき社長・CEO 像」や評価基準に照らして最終的な評価を行い、その中から自社の経営トップに最も相応しい候補者を後継者として指名する。 7. 指名後のサポート 就任直後から十分にパフォーマンスを発揮できるように、指名後に実際の交代までに一定 の移行期間を設け、その間に引継ぎや社内外の関係者への後継者の周知、ネットワーク作りなど、必要な準備を行うことを支援する。 ※参照元URL： https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/cgs_kenkyukai/ https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/cgs_kenkyukai/pdf/2_009_05_05.pdf まとめ 企業において、これからのリーダーとなるべき人材を中長期的視野に立って育成していくことは、その将来を大きく左右します。欧米ではサクセッションプランを重要視しており、社長やCEOだけでなく、その他の幹部ポジションまで作成する企業が増えています。 日本にもサクセッションプランの考え方は浸透してきており、大企業を中心に取り入れられてきています。しかし、実情はなかなか難しい部分もあります。ファーストリテイリングの柳井さんが代表取締役として玉塚氏を任命しながらも数年後に社長に戻ったことや、ソフトバンクの孫さんがニケシュ・アローラ氏を後継者として名指ししながらも、数年後に撤回したりと、過去には様々な出来事があります。 日本を代表するカリスマ実業家でもある孫さんや柳井さんが後継者を誰に任命するのか、今後注目ですね。 マネジメント
HRTech 2019年7月15日 自律して持続的に成長をしていく組織、ラーニング・オーガニゼーションとは？ ビジネスのスピードが以前とは比較できないほど早くなり、組織も常に変化や成長を求められています。組織自体も自発的に成長をしていくことができれば、会社全体の成長スピードが飛躍的に向上します。今回はそんな成長組織のコンセプトである『ラーニング・オーガニゼーション』についてご紹介します。 [目次] ラーニング・オーガニゼーションとは ５つのディシプリン ナレッジマネジメントの重要性とツール紹介 まとめ ラーニング・オーガニゼーションとは 「ラーニング・オーガニゼーション」とは、激しい変化に組織として対応していくために、個々人の自主的な学習の促進を持続的に行い、個人の自己改革・成長とともに進化していく組織のことをいいます。「自律的に持続的な変革を行っていく力を組織内に保有する」ということが特徴で、上意下達型の指示命令を行う管理組織とは異なる組織モデルになります。 「ラーニング・オーガニゼーション」はマサチューセッツ工科大学のピーター・M・センゲ教授（Peter M.Senge）により提唱された概念で、日本では「学習する組織」と呼ばれます。1990年に『The Fifth Discipline』を出版したことで、その考えは欧米を中心に大きな注目を集めて、世界中に広まりました。 ピーター・M・センゲ教授は、お互いに学び合って、システマティックなアプローチで共通のビジョン実現を目指す組織と定義しており、その実現手段として、組織に求められる5つ能力をディシプリンとしてを挙げています。 5つのディシプリン 5つのディシプリンは具体的には以下になります。 １．システム思考（Systems Thinking）：ビジネスにおいて構造的相互作用を把握する力 →各メンバーが組織内でどのような役割を担っているかを相対的に把握・認識する ２．自己マスタリー（Personal Mastery）：個々のメンバーが自己を高める意志を持つ →各メンバーがそれぞれ自身の能力向上に積極的に取り組んでいく ３．メンタル・モデル（Mental Models）：凝り固まったものの考え方を克服する →固定観念から脱却し、従来のやり方にとらわれずに、そのときどきの環境に適応した柔軟な思考を持つ ４．ビジョンの共有（Shared Vision）：個人と組織のビジョンに整合性を持たせる →メンバーと組織が目指す共通のビジョンを設定する ５．チーム学習（Team Learning）：対話を行うスキルと場を養う →組織全体で高いレベルで学び合うことを重要視する ５つのディシプリンを習得・実現することによって、所属メンバーが課題や解決策を発見するための継続的な学習を行い、チーム全体で協力・柔軟に対応することにより問題解決型の組織を作ることができることを説いています。 ラーニング・オーガニゼーションを実現するためには、企業風土や組織文化を根本から変革していくことが求められるため、簡単ではありません。経営層の強い思いとリーダーシップが求められます。 ナレッジマネジメントの重要性とツール紹介 ラーニング・オーガニゼーションを実現するポイントの一つは、ナレッジ・マネジメントです。個人や組織で保有している暗黙知を形式知化して、組織全体でナレッジを共有することで学びは促進されます。 ナレッジ・マネジメントを実施するうえでの具体的なツールをひとつご紹介します。 GURU https://www.getguru.com/ 2013年に設立されたアメリカ フィラデルフィアの会社です。 顧客にはSlackやSpotifyなど今をときめくテクノロジー企業が含まれています。 彼らの調査によると、人々のワーキングタイムの20％は情報検索に費やされいているそうです。これらの時間を削減すべく、Guruはナレッジを適切に共有することにより、必要な情報を必要なタイミングで簡単に得られるようにすることをミッションに掲げています。 大きな特徴としては、AIを使うことで、人が自分で探すよりも適切な情報をGuruが提案できるようにしていることです。Slackとも連動が可能で、連携させることでSlack内でナレッジの共有を完結させることもできます。 まとめ 人は自ら学ぶことができる動物です。 ラーニング・オーガニゼーションの構築ができれば、変化の激しい現代のビジネス環境においても、他社に負けない強い組織へと自然と進化していきます。 時代や環境に合わせて、企業が進化して勝ち残っていくためには、ラーニング・オーガニゼーションの実現が競争力を左右していきます。 マネジメント
人事施策 2019年6月13日 コーチングのスキルをマネジメントに活かす！GROWモデルとは？ 「部下が自発的に行動し、成長しながら成果を上げる」メンバーを持つ方なら誰しもが理想として考えることではないでしょうか。自発的に行動をしてもらうためには、上司であるあなたが自発的な行動を促す必要があります。今回は部下の成長を支援するコーチングのスキルでもあるGROWモデルについてご紹介します。 [目次] GROWモデルとは？ コーチングとティーチングの違い GROWモデル質問例 まとめ GROWモデルとは？ GROWモデルとは、上司が部下を自発的に考えさせ、行動させるための気づきと学びのサイクルを回すコーチングの基本スキルです。ビジネスコーチングを広めた権威でもある英国のJohn Whitmore(ジョン・ウィットモア)氏が開発に大きな貢献をしたと言われています。 G：Goal、R：Reality/Resource、O：Options、W：Will の頭文字からきており、 「G：Goal 目標の明確化」 「R：Reality/Resource 現実の把握/資源の発見」 「O：Options 選択肢の創造」 「W：Will 行動計画と目標達成の意志」 を表しています。 対象相手にGROWを質問を通じて明確に気づかせることを目的にしており、マネジメントだけでなく、日常的なシーンにも活用できる問題解決のプロセスです。 コーチングとティーチングの違い GROWモデルの詳細の説明をする前にコーチングとティーチングの違いをご説明します。 コーチングは、ティーチングのように相手に指示や助言を与えるのではなく、相手の自発的な行動を引き出すことで目標達成に導く手法になります。答えは相手が持っているという考えを前提に、教えるのではなく、学び成長することを手助けしていきます。 コーチングの基本ステップは、部下の認識を高め、責任を持つように支援することです。 向かうべき目標を明確にし、目標に到達するために現状をしっかり把握し、その上で考えうる選択肢を洗い出し、意志を持って取り組むように促す。これら一連のプロセスを整理し、体系化しているのがGROWモデルです。 GROWモデル質問例 コーチングでは質問を通じて、目標達成に向けて導いていきます。GROWモデルのそれぞれのプロセスにおける質問例をご紹介します。 (1) G：GOAL 目標の明確化：期待する効果やどうなっていたら良いのかを具体的にイメージする 目標を明確化する効果的な質問例 ・この仕事の目標は何ですか？ ・長期的な目標は何ですか？ ・目標が達成されたときに、心に描いているイメージはどのようなものですか？ ・その目標に少し無理があるようなら、どんな中間目標を考えられますか？ ・マイルストーンは何ですか？ ・今の目標に対して、あなた自身どのような影響力を持っていますか？ ・その目標はどのくらい達成可能ですか？それをどう測定しますか？ 行動を促すうえで目標を明確に定め、認識させることはとても重要です。目標を納得し、理解をしているか、質問を通じて深いところまで浸透させていきましょう。 (2-1)R：REALITY 現実の把握：今どのような状態なのか事実を明確にする。また現状に対する原因や阻害要因を探る 現実を把握するための効果的な質問例 ・事実として、何が起きていますか？ ・今、何が問題だと感じていますか？ ・それで、今どのように状況を考えていますか？ ・今、目標の何％のところまで達成できていると思いますか？ ・もし、このままだと、他の人やあなた自身にどのような影響が出ますか？ ・担当している仕事で、一番充実しているのはどの部分で、一番そう感じないのはどの部分ですか？ 目標への現在の到達具合を聞き出す質問を通して、目標達成に必要な情報を部下から引き出しましょう。到達あるいは解決したい姿と現実のギャップを明確にし、「それがどうなれば望ましいのか」という理想の目標をさらに明確にします。特に、事柄の内容だけではなく、部下の感情を理解・把握することも大切です。現状と目標のギャップに関して部下が抱いている感情に共感すると、信頼感を得ることができます。 (2-2)R：RESOURCE 資源の発見：目標を達成するために使える「経営資源」にはどのようなものがあるか？ 人、モノ、金、情報、時間を発見する 資源を発見するための効果的な質問 ・誰かそのテーマに詳しい人の力を借りられないですか？ ・今までの企画書や提案書の中で使えるものはないですか？ ・何かプレゼンに使えるツールはありませんか？ ・営業部門から、どんな協力があったら助かりますか？ ・過去の取組みから得られそうな良いヒントはないですか？ ・新しい技術を使う方法はありませんか？ ・他に予算を引き出せる方法はありませんか？ 部下自身の内側にある資源（成功体験、得意分野、温めていたアイデア等）に気づき、それらを効果的に活用できるように質問しましょう。部下は自ら気づくことで、主体的に動くようになります。 (3)O：OPTIONS 選択肢の創造：選択肢を探す。自己選択する 選択肢を創造するための効果的な質問 ・これまで実行した中で最高の方法は何ですか？ ・今まで試したことのない新しい方法はありますか？ ・これまでの方法をひとひねりするとどうなりますか？ ・他社では、どんなやり方をしていますか？ ・もし君がお客さんだったらどうしてほしいですか？ ・他に方法はありませんか？ ・もし敏腕のAさんだったらどんなやり方をすると思いますか？ 解決のための選択肢の検討にあたっては、いつものやり方を繰り返すのではなく、多くの選択肢を考え、検討し、その中からベストを選ぶようにしましょう。上司も一緒に考え、アイデアを引き出す、部下が出してきたどんな選択肢もすぐに否定しないことが重要です。 (4)W：WILL 行動計画と目標達成の意志：アクション・プランを作成する。実行に対する責任を持つ。測定基準を設定する 行動計画と目標達成の意志を引き出す効果的な質問 ・その目標を達成する具体的な行動計画を立ててみませんか？ ・最初の活動の第１歩はどこから始めますか？ ・その方針で進めるとして、いつまでにできますか？ ・最終ゴールに向けて、今月末までにどこまでできますか？ ・一週間以内にやるとしたら、何をしますか？ ・これをやりとげたら、どんな気持ちになりますか？ 目標達成のための「具体的な行動計画」を策定し、定めた目標を必ず達成する強い意志とやる気を確認しましょう。「いつまでに、これを実施しなさい」と上司が指示するのではなく、「私は、いつまでにこれをやります！」と部下に自分で宣言させて、意欲を引き出すことが大切です。 まとめ 現在、部下に対して自発的な行動を促すことができているか、確認するために以下の質問を用意しました。 ・ あなたは、部下に仕事を依頼するとき、仕事の目標（どのような状態になったらこの仕事は完了したといえるのか）について、意識して部下に考えさせていますか？ ・あなたは、部下に仕事を依頼するとき、この仕事を通して部下に成長してもらおうと意識して仕事を依頼することがありますか？ ・ あなたは、部下に仕事を依頼するとき、意識して部下が活用できるリソース（人、物、金、情報、時間）について考えさせていますか？ これらの質問に対して、具体的な事象とともに回答ができる場合は、部下に自発的な行動を促すように接することができていることでしょう。 もし、できていない場合は、今回ご紹介したGROWモデルの活用にぜひトライしてみてください。きっと、部下が自発的に行動し、成長スピードが飛躍的に上昇します。 部下の成長は上司であるあなたの接し方が大きく影響しています。部下が自発的に行動しないとお悩みの方はぜひ自分の接し方を変えてみてはいかがでしょうか？ マネジメント
人事施策 2019年4月11日 効果的なフィードバックで部下の成長を促進させる 〜サーバント・リーダーシップを発揮する〜 サーバント・リーダーシップが求められる理由 〜現在の管理職に求められる部下育成と組織力を高める方法〜にて実践に必要なパーソナルパワーについてご紹介しました。今回は部下の自主性を引き出す4つのコミュニケーションスキルから「フィードバック」についてお伝えします。 サーバント・リーダーシップを発揮するために重要な4つのコミュニケーションスキル： 1. 傾聴 部下の発言を心を込めて深く聴き、共感を通じて部下の気持ちや考えを正しく理解し、信頼関係を築く力 2. 質問 部下の頭の中にあるものを整理し、気付きを与え、自発的に考えて行動を促していく力 3. 承認 部下を尊重し認め、やる気や意欲を上げて、上司としての信頼感を醸成する力 4. フィードバック 行った活動の結果を振り返り、成功や失敗から学び、改善・向上に繋げる力 [目次] フィードバックとは？ フィードバックとジョハリの窓 フィードバックの種類 振り返りを行うときのポイント フィードバックのまとめ 最後に フィードバックとは？ フィードバックとは、部下が行った行動を自ら振り返り、学びや改善、成長に繋げていくためのアドバイスです。上司は、部下へのフィードバックを通じて、部下に自身の行動の内省を促していきます。成功や失敗から学び、改善を繰り返すことで、人は大きく成長をしていきます。 フィードバックとジョハリの窓 振り返りを行うことは、自分自身のことをよりよく認識・分析し、今後の活動に役立てていくことになります。 以前、客観的視点により社員の成長を促す！360度評価の勧めでもご紹介しましたが、自己認知を考えるのに有名な心理学のモデルが「ジョハリの窓」です。 ジョハリの窓 「ジョハリの窓」とはサンフランシスコ州立大学の心理学者ジョセフ・ルフト とハリー・インガムという二人の名前にちなんでつけられた自己認識を4つの窓に分けた「対人関係における気づきのグラフモデル」です。 「自分の認識」と「他者からみた自分の認識」の違いを理解することで、改善に活かすことができます。 ジョハリの窓は次の4つの窓で構成されています。 ・開放の窓： 自他ともに知っている領域です。 自分も周囲の人も知っていることになります。 ・盲点の窓： 自分だけ知らない領域です。 自分は知らないが、周囲の人は知っていることです。 ・秘密の窓： 自分だけ知っている領域です。 自分は知っているけれど、周囲の人には隠していることです。 ・未知の窓： 自他ともに知らない領域です。 自分も周囲の人も知らないことです。 フィードバックを通じた振り返りは、部下に「盲点の窓」を気づかせ、その成長に向けて「開放の窓」を拡げていくことを支援していくことになります。 上司は、時には耳の痛いことも部下に伝えなければならないことがありますが、部下を大切に思い、その成長を支援したいと心から願ってフィードバックすることが大切です。 部下は、上司からのフィードバックを通じて、新たな視点を得たり、過去の行動を整理したり、これまで自分一人では気づくことができなかった考え方を獲得する機会を得ることができます。また、上司とともに振り返りを行うことで、日々の仕事の意義や次の一歩を踏み出すための学びを得ることができます。 フィードバックの種類 フィードバックには大きく以下の２つの種類があります。 1. ポジティブフィードバック 部下の行動の良い点に着目して、前向きな言葉でその行動がもたらす結果や今後の期待を言葉で伝えます。部下の意欲や達成感、自己効力感を高め、自発的な成長を促すことにつながります。ポジティブフィードバックを行う際には、部下の成長を願う心からの気持ちを込めて行うことが大切です。 2.ネガティブフィードバック 部下の行動の改善が必要な点に着目して、どこをどのように変えていくのがよいかを言葉で伝えます。 改善の機会は、部下にとっては成長の機会でもあります。部下を叱る、怒る、非難する、人間性に対して否定的な発言をするのではなく、対象となる行動に対してフィードバックを行いしょう。注意をしないと部下の意欲を低下させ、信頼関係を壊すことにつながることもありますので、言い方には工夫も必要です。 どちらか片方だけ使えばいいというわけではなく、フィードバックの際にはこの２つのフィードバックを適切に使い分けることが大切です。 振り返りを行う時のポイント 上司がフィードバックを通じて効果的に部下に振り返りを促すにはいくつか注意が必要です。以下に重要なポイントを記載します。 ・適切な場所を選び、ともにすごす時間をちゃんととる 日常の会話の中でなんとなく行うのではなく、本人が周囲を気にせず話せるように適切な場所と時間を確保して行いましょう。また、上司も部下と一緒に考えて振り返るという姿勢が大切です。 ・ポジティブフィードバックから行う 部下に肯定的なメッセージとして伝わるポジティブフィードバックから行いましょう。部下が素直になって心を開く準備を行うと効果的なフィードバックに繋がります。 ・部下そのものではなく、行動にフォーカスをあてる フィードバックは部下の具体的な行動に対して行います。 部下の欠点をあげつらったり、部下の人格に焦点をあてたりすることや、具体性にかける指摘をしたりすることは避けましょう。また、変えられるものに着目することも大切です。過去の結果は変えることはできないため、結果の話だけをしても改善に繋げることはできません。 フィードバックのまとめ そもそも人は自分から気づかない限り、自分を変えることはなかなかできません。部下が現状を把握し、向き合うことやその改善や成長に向けたアクションの支援をすることがフィードバックです。効果的なフィードバックは部下の目標達成やモチベーションの向上に大きく効果を発揮します。部下の成長支援がうまくできていないと感じる方は、これまでのフィードバックのやり方は適切だったのか、一度見直しをしてみてもいいかもしれません。 最後に これまで、数回に分けてサーバント・リーダーシップを発揮するために重要な4つのコミュニケーションスキルとして、傾聴、質問、 承認、フィードバックをご紹介してきました。 部下の話に心から耳を傾け、否定したり、自分の話をせずに真剣に聴く。 部下の頭の中を整理するために、効果的な質問を行う。 部下の日々の行動をよく観察し、適切に承認を行い、部下の仕事への意欲を上げる。 フィードバックを通じて振り返り、気づきや学びにつなげる。 これらの一連のことを部下を信じ、きちんと向き合って行っていくことで、部下との信頼関係が醸成され、部下の内なるパフォーマンスを引き出し、自発的な活動につながります。様々なテクニックもご紹介しましたが、一貫して一番大切なことは、表面的ではなく、心から部下と向き合うことです。上司は部下の自主性を尊重し、支援・奉仕を通じて信頼関係を育み、一人ひとりが前向きに能動的に活動していく環境を作ることが最も重要な仕事といっても過言ではありません。部下をもつ方々はチームとしての成果を最大化させるため、今回ご紹介した「サーバント・リーダーシップ」を発揮してみてはいかがでしょうか。 「今求められるリーダーシップ -サーバント・リーダーシップ- 」について体系的にまとめた資料をダウンロードすることができます。以下よりご確認ください。 資料ダウンロード マネジメント リーダーシップ
人事施策 2019年4月02日 部下の成長を支援！人間関係の基本となる承認力とは？ 〜サーバント・リーダーシップを発揮する〜 サーバント・リーダーシップが求められる理由 〜現在の管理職に求められる部下育成と組織力を高める方法〜にて実践に必要なパーソナルパワーについてご紹介しました。今回は部下の自主性を引き出す4つのコミュニケーション・スキルから「承認」についてお伝えいたします。 サーバント・リーダーシップを発揮するために重要な4つのコミュニケーションスキル： 1. 傾聴 部下の発言を心を込めて深く聴き、共感を通じて部下の気持ちや考えを正しく理解し、信頼関係を築く力 2. 質問 部下の頭の中にあるものを整理し、気付きを与え、自発的に考えて行動を促していく力 3. 承認 部下を尊重し認め、やる気や意欲を上げて、上司としての信頼感を醸成する力 4. フィードバック 行った活動の結果を振り返り、成功や失敗から学び、改善・向上に繋げる力 [目次] 承認とは？ 有名なマズローの欲求５段階説 承認ができているとき／できていないとき まとめ：承認を行うときの3つのポイント 承認とは？ コミュニケーションスキルにおける「承認」とは、相対する人のことを心から認めることです。英語ではacknowledgement、acknowledge（認める）の名詞形が使われます。 承認は、部下の意欲や前に進むためのエネルギーを引き出し、積極的に自らの変化を促していく重要なスキルとして位置づけられます。成果だけではなく、部下の内なる変化や成長に気づき、それを言葉で伝えることができると、部下は表面的な部分だけでなく心から認められたと感じ、より意欲的に仕事に取り組むようになります。 有名なマズローの欲求５段階説 人が自己実現するためには、自分の存在を他者から認めてもらうことが必要不可欠と言われています。アメリカの心理学者アブラハム・ハロルド・マズローが提唱した「欲求の５段階説（自己実現理論）」で、マズローは、人間の自己実現を研究し、人が自己実現するためには5つの欲求の段階があると説きました。 1. 生理的欲求 2. 安全の欲求 3. 所属と愛の欲求 4. 承認の欲求 5. 自己実現の欲求 この中の4段階目に「承認の欲求」があります。尊厳欲求とも言われ、自分が所属している集団から価値ある存在と認められ、尊重されることを求める欲求です。人と人との関わり合いの中で、自分の存在を受け入れてもらえたとき、自分の存在を認めてもらえたときに、これらの欲求を満たすことができます。 人が健全な社会生活を送り、自己実現するためには、他者から承認されることが必要不可欠であるということをマズローは主張しています。 承認ができているとき／できていないとき 承認はよく褒めることと混同されることが多くありますが、褒めることは承認の一部にすぎません。最も大切なことは部下のありのままを認めてあげることです。部下の考えや価値観、努力、経験、スキルなどにスポットを当て、認めます。そのためには日頃から部下に関心を持ち、その行動をよく観察しておく必要があります。この観察がとても重要で、評価することや他者との比較をせず、ありのままを観察することが必要になります。 日頃から気にかけられていない上司から、表面的に褒められたり、感謝されても、部下はすぐに気づきます。「何もわかってないくせに、いつもこういうときだけ調子がいい」と思われ、逆の効果を生むことも多くあります。 このサーバント・リーダーシップのシリーズで常に紹介していることではありますが、部下と心から向き合うことが一番大事になります。 承認ができていると、自分を見ていてくれて、認めてくれている人がいることを通じて、部下は安心感を感じるとともに、明るく元気になります。やる気が湧き出て自発的に行動しようとするエネルギーが高まります。部下は承認を通して、自分の成長を実感して、さらなるチャレンジに向けた活動意欲が湧いてくるでしょう。 一方で、承認されていない場合、頑張ったとしても仕方ないと思うことや、上司から認められないことによる疎外感や焦燥感を感じるようになります。人によっては、自分の存在を無視されているようにも感じ、自分には価値がないと思い込んでしまうこともあります。攻撃的な態度をとったり、逆に鬱々としてしまうこともでてきます。 まとめ：承認を行うときの3つのポイント 最後に、承認を行うときの3つのポイントをご紹介します。 1. 事実を客観的に捉えて伝える 部下が変化した点や努力してきたこと、どんな行動をしたのかなど具体的なその人なりのことをとらえて事実を伝えることを心がけましょう。 2. タイムリーに実施する 日頃からよく部下を観察し、その成果や変化、良い行動を行ったときなどタイミングを見計らって、行いましょう。 3. 心を込めて自分の感情を伝える 大げさな言葉を使う必要はありません。飾らずに自分の言葉で気持ちを込めて伝えましょう。 日本人は、総じて承認は苦手と言われています。「阿吽の呼吸」や「暗黙の了解」という言葉に代表されるような「言わなくても分かっているだろう」文化が根づいていることが背景にはある気がします。 しかし、上司の承認は部下が前に進むための大きなエネルギーです。 部下を輝く人財に変えることができるのは、上司のリーダーシップにかかっています。小手先のテクニックは必要ありません。承認を通じて、部下の内なるやる気を大きく引き出すことで、部下は想像以上に大きく成長をしていきます。 続き：効果的なフィードバックで部下の成長を促進させる 〜サーバント・リーダーシップを発揮する〜 「今求められるリーダーシップ -サーバント・リーダーシップ- 」について体系的にまとめた資料をダウンロードすることができます。以下よりご確認ください。 資料ダウンロード マネジメント リーダーシップ
人事施策 2019年3月19日 質問力を鍛えて上司・部下のコミュニケーションを円滑にする！6つの質問の種類と5つのポイント 〜サーバント・リーダーシップを発揮する〜 サーバント・リーダーシップが求められる理由 〜現在の管理職に求められる部下育成と組織力を高める方法〜にて実践に必要なパーソナルパワーについてご紹介しました。今回は部下の自主性を引き出す4つのコミュニケーションスキルから「質問」についてお伝えします。 サーバント・リーダーシップを発揮するために重要な4つのコミュニケーションスキル： 1. 傾聴 部下の発言を心を込めて深く聴き、共感を通じて部下の気持ちや考えを正しく理解し、信頼関係を築く力 2. 質問 部下の頭の中にあるものを整理し、気付きを与え、自発的に考えて行動を促していく力 3. 承認 部下を尊重し認め、やる気や意欲を上げて、上司としての信頼感を醸成する力 4. フィードバック 行った活動の結果を振り返り、成功や失敗から学び、改善・向上に繋げる力 [目次] 質問とは？ 6つの質問の種類 5つの質問のポイント 質問とは？ 質問とは、部下の頭の中にあるものを整理し、気付きを与え、自発的に解決のための行動を引き出すことができる力です。サーバント・リーダーシップを発揮するためには、傾聴と並び重要なスキルのひとつです。 部下に自発的に行動をしてもらうためには、上司自身が部下の状況を把握するための質問に加えて、部下に考えてもらい、気づいてもらい、行動してもらうための質問を投げかけていく必要があります。 質問を通じて得られること ・対話のテーマとなっていることの正確な情報を引き出す ・状況や問題・課題などについての部下の理解状況を確認する ・話しやすい雰囲気を作り、部下の本音を引き出す ・部下に考えさせ、気づきを与え、自発性な行動を引き出す 上司の質問の仕方によって、部下との関係の質や、部下の行動や思考のあり方が大きく変わるため、部下に対して「気づき」や「発見」、「変化」をもたらす質問ができるかどうかがとても大事になります。 上司の投げかける質問を通じて、部下は考え、気づき、行動するようになります。質問によって、部下との関係を良くすることや、部下の主体性を高めること、部下の行動や思考の幅を広げることができるのです。 6つの質問の種類 質問は整理するといくつかの種類に大別されます。今回は6つの種類についてご紹介します。 1. クローズド・クエスチョン（特定質問） 「はい」または「いいえ」で答えられる質問で、深く考えなくても答えることができる質問です。端的に事実関係や考えを確認したい時に活用でます。 【具体例】 クローズド・クエスチョン（特定質問） ・訪問資料は準備できましたか？ ・明日中に、見積書を作ってくれますか？ ・明日は10時にお客様訪問でしたよね？ 2. オープン・クエスチョン（拡大質問） さまざまな答えがあり、自由に答えることができる質問です。部下の意識の中にある発想や気づきを生み出すことにつなげられます。 【具体例】オープン・クエスチョン（拡大質問） ・さっきの会議で出た課題だけど、どこから取り組むのが良いと思う？ ・この業務は、どうすればもっと効率化できると思う？ ・今度の案件を獲得するために大事な点はどんなところだと思う？ クローズド・クエスチョンとオープン・クエスチョンはうまく組み合わせることで、部下との会話を広げることや深めること、はっきりさせることができます。 3. 未来質問 4. 過去質問 未来質問とは、未来に考えを向ける質問です。 部下の可能性を引き出すためにも、「これまでどうだったのか？」と過去のことを質問するより「これからどうしたいのか？」と未来に対する質問を行ったほうが、前向きな対話に近づきます。また未来のことを考えることで、自然と過去の行動を振り返ることにも繋がります。 一方で、過去質問とは、過去起こったことに考えを向ける質問です。 過去のことは変えられません。過去に焦点をあてた質問は原因の追求や部下を問いただすことになりがちです。 【具体例】 未来質問と過去質問 未来質問 過去質問 これから、どうしたら良いと思う？ どうしてこうなったんだ？ 問題に対してどこまで理解できている？ どの問題が把握できていなかったんだ？ 成功するために必要なことは何？ 失敗してしまったのは何故だ？ 5. 肯定質問 6. 否定質問 肯定質問とは、ものごとの肯定的な側面に焦点を当てた、否定の言葉が入らない質問です。同じことを質問しても、「なぜうまく行かないんだ？」とできない理由を質問するより「どうしたらうまくいくと思う？」とできる方法を質問するほうが今後の行動の変化を促すことにつながります。 一方で、否定質問とは、ものごとの否定的な側面に焦点を当てた、否定の言葉を含む質問です。自然と相手を疑うようなネガティブなニュアンスが含まれてしまい、詰問している雰囲気が発生しがちです。 【具体例】肯定質問と否定質問 肯定質問 否定質問 どうしたら上手くいくと思う？ なぜ上手くいかないんだ？ 次回はどうすれば受注できると思う？ どうして受注できないんだ？ この提案の魅力的なところはどこだと思う？ この提案のダメなところはどこだと思う？ 5つの質問のポイント 強力な威力を発揮する質問力ですが、使い方を間違えると期待している効果とは逆の結果にもなりえます。質問を活用するにあたり、部下との関係を良好にするための5つのポイントをご紹介します。 1. 答えやすい質問から始める 最初の質問は、場の雰囲気作りに大きな影響を与えます。答えやすい質問から始めることで、良好な雰囲気の中で会話を始めることができます。相手が持っている知識や経験では答えることが難しい質問を投げかけても、前には進みません。相手のレベルに合わせた質問をすることも大切です。 2. 質問は短く簡潔にする 質問は短く簡潔に行いましょう。一度に複数の質問をしたり、漠然としすぎる質問をすると部下も混乱します。短く的確にポイントを抑えた質問をすることによって、部下の考えを引き出します。しかし、一問一答的になってはいけません。「課題は？」「予算は？」「要望は？」などは詰問調になりがちです。丁寧な言葉を選びながら話しましょう。 3. 詰問や追求をしない 変えるのが難しいことや、今検討すべきではないことにフォーカスしたり、部下の失敗を責める質問をしてしまうと、部下は攻撃されていると感じ、自分の身を守るために防衛モードに入り、一生懸命言い訳を考えてしまいます。詰問や追求にならないように、未来質問や肯定質問を意識していきましょう。 4. 誘導をしない 「発注は、今月にして頂ける予定ですよね？」など自分の答えや結論を前もって用意してそれにむけて誘導したり、押しつけたり、部下の答えをむげに否定したりしてはいけません。部下の成長を念頭に、部下に自分なりの答えを見つけていくことを期待されている、と感じてもらえるようにすることが重要です。一緒に考える気持ちを持って質問しましょう。 5. 沈黙を恐れない 質問した後、部下は自分の考えを頭の中で整理して考えをまとめています。 その部下が考えている時間の間に、追加で質問したり、自分から答えを言ったりせずに、部下を信じてじっと待ちます。傾聴を思い出してください。質問のスキルは、聴くこととセットで使って大きな効果を生みます。 上司であるあなたの質問の仕方、質問に使う言葉づかいの違いで、部下の意識や行動は大きく変わります。 質問力を鍛えて、部下の前向きな行動を支援しましょう。 続き：部下の成長を支援！人間関係の基本となる承認力とは？ 〜サーバント・リーダーシップを発揮する〜 「今求められるリーダーシップ -サーバント・リーダーシップ- 」について体系的にまとめた資料をダウンロードすることができます。以下よりご確認ください。 資料ダウンロード マネジメント リーダーシップ
