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コラム

採用マーケティングを「はじめる」3つのポイント－ターゲットの選定・訴求内容・手法選定－
採用マーケティングを「はじめる」3つのポイント－ターゲットの選定・訴求内容・手法選定－

人事施策

採用マーケティングを「はじめる」3つのポイント－ターゲットの選定・訴求内容・手法選定－

採用マーケティングとは採用活動にマーケティングの手法を取り入れることを指します。 労働人口の減少により人材獲得競争が激化の一途をたどっているなか、人材のニーズを把握し効果的なアプローチを仕掛ける手法として注目されています。 本記事では、採用マーケティングを本格的に導入する際の3つのポイントを紹介します。 [目次] 採用マーケティングが必要とされる背景 採用マーケティング導入の3つのポイント 採用マーケティングがもたらす効果 まとめ 採用マーケティングが必要とされる背景 近年は、VUCA（変動が激しく、予測しづらく、複雑で、あいまいの意）の時代と言われています。異業種間の競争も珍しくない熾烈な市場で勝ち抜いていくためには、優秀な人材を採用していくことが必要です。一方で、国内は少子化で若手人材の採用やリテンションはますます難しくなっています。 今後の採用活動では就職、転職を意識している人材だけではなく「潜在層」もターゲットにした戦略＝採用マーケティングが重要になります。くしくも2021年から日本経済団体連合会（経団連）の採用ルールが廃止され、長期間かけて採用活動を行えるようになりました。 中長期的な戦略をもとにインターンシップ、リファラル採用、デジタルマーケティングなどの施策を組み合わせて、マスだけではなく個々の興味・活動にあわせた情報提供をすることで採用力を向上させることができます。 採用マーケティングで自社の魅力を打ち出すと、求職者だけでなく既存社員にも訴求しますので、エンゲージメントの向上や離職防止効果も期待できます。 採用マーケティング導入の3つのポイント 採用マーケティングを導入する際のポイントを解説します。 ・ターゲット・ペルソナの選定 「潜在層」を重視したアプローチに変えていくことが採用マーケティングの肝となります。「潜在層」「顕在層」「候補者」ごとのペルソナ（人材像の詳細なイメージ）設計を、できる限り明確にすることがまず第一歩です。 ・訴求ポイントの明確化 （自社分析） 採用マーケティングの軸はあくまで企業の魅力です。SWOT分析や3C分析などのフレームワークを活用し、想いではなくデータをもとに強みを洗い出します。また、人材コンサルタントなど外部の人にも協力してもらい客観的な自社の魅力（訴求ポイント）を明確にすることが重要です。 ・マーケティング手法の選定 予算とターゲット・ペルソナに合わせて最適な手法を選びます。 【例】 （1）Web広告（リスティング広告、SNS広告、純広告、動画広告、DSP広告） （2）自社のWebサイト、SNS、動画 （3）コンテンツマーケティング （4）マーケティングオートメーション（ITツール） なお、SNSやコンテンツマーケティング（オウンドメディア運営）は効果が出るまで一定期間かかります。それぞれの施策の時間軸も把握して計画を立てましょう。 採用マーケティングがもたらす効果 採用マーケティング導入のメリットを紹介します。 ・費用対効果 コンテンツマーケティング、SNS活用は社内に適任者がいればコストがあまりかかりません。仮にコンテンツ作成を外注しても、広告費用はかからず半永久的にWeb上に掲載可能です。軌道にのれば既存求人メディア、サービスよりコストパフォーマンスに優れています。 ・マッチング率向上・社員のエンゲージメント向上 Web上ではコンテンツが優れているかどうかで評価されます。自社の世界観、カルチャー、社員たちの魅力を優れたコンテンツとして発信できれば、企業規模に関係なく自社とマッチする人材に訴求できるでしょう。社員が自社の魅力を再発見し、エンゲージメント向上につながることも期待できます。 まとめ 近年のマーケティング領域では、ITツールの活用やデジタル社会の消費者行動にそった施策をとることで成果をあげる企業が増えています。採用市場も2020年を機に大きくデジタルシフトしました。リアルだけでなくオンラインの採用マーケティングに力を入れることは、直近はもちろん2～3年後の採用活動の成功にもつながるでしょう。
コロナ禍3年目、働き方の「ニューノーマル」の今
コロナ禍3年目、働き方の「ニューノーマル」の今

人事施策

コロナ禍3年目、働き方の「ニューノーマル」の今

2020年、新型コロナウイルスの感染拡大による非常事態宣言の発令を機に、多くの企業が「ニューノーマル」を旗印に、一斉にリモートワークを導入しました。その後3年目も終盤となり、リモートワークは一つの選択肢として定着し、まさに新しい「ノーマル」となりました。 今回は、多くの企業が推進してきた新たな働き方について、いくつかの取組み事例を紹介します。 [目次] 働き方のニューノーマル、その後 ニューノーマルな働き方への取組み事例 まとめ 働き方のニューノーマル、その後 働き方の「ニューノーマル」とは、主にコロナ禍を契機に、新しいビジネススタイル、職場の在り方などを指して生まれた言葉です。リモートワークのような社員の働く環境の整備だけでなく、顧客との商談、ビジネス上の手続きの在り方、採用の手法、オフィスのレイアウト、各種イベントのデジタル化なども含まれます。 背景には、当面はまだコロナウイルス対策を継続しなければならないという理由がまずあります。さらに、多くの企業がリモートワークを経験したことで、「リモートワークでも問題ない」「リモートワークのほうがむしろ合理的」など、場所や時間にとらわれない働き方が生産性向上につながると認識してきたことも影響しているでしょう。 もちろん、リモートワークでは対応できない業務もあれば、リモートワークで生産性が落ちたという意見もあります。リモートワークに限らず、働き方の多様性に目を向けることで、従来の形にとらわれない、働き方の「ニューノーマル」を実現することが求められてきたのです。単に社員にリモートワークを許可するだけではなく、企業が自社の価値を改めて考え、「働く環境の整備」「IT環境の整備」「業務体制と人事評価」「コミュニケーションの活性化」「健康サポート」などを包括的に行うことが必要になります。 ニューノーマルな働き方への取組み事例 ニューノーマルな働き方では日立製作所や富士通の取組みが注目されましたが、他にも次々と新しい動きが登場しました。 （1）パソナグループ 2020年9月、人材サービス業界大手パソナグループは、本社を東京から兵庫県の淡路島に移転すると発表しました。2024年5月までに経営企画、人事、財務経理などを担う1200人を島内に配置予定としており、2021年末時点で既に希望者350人が淡路勤務に。淡路を拠点とした地方創生事業を打ち立て、「地方創生テレワーク」を推進するほか、内閣府からの受託事業として「地方創生テレワークアワード」の運営も行うなど、テレワークを単なる出勤の代替としてではなく、新たな価値の提案としてうまく事業につなげています。地方への移転はほかにも、災害に対するリスクヘッジ、オフィス費用の低減、従業員が通勤ラッシュから解放されて自然豊かな環境で働けることなどを目的としている、と同社は述べています。 （2）サイボウズ株式会社 IT企業のサイボウズ株式会社はもともと2010年からリモートワークを推進している企業でしたが、コロナ禍によって全社的なリモートワークを経験した結果、従来の体制では情報格差が大きかったことや孤独感にどう対処するかなどの課題を隠すことなくオープンな場で発信してきました。現在では、「テレワークからハイブリッドワークへ」を掲げ、在宅勤務をはじめとしたテレワークと、出社してオフィスで働くオフィスワークを組み合わせた「ハイブリッドワーク」を提唱しています。 （3）株式会社minitts コロナ禍によって多大な打撃を被った飲食業界。国産牛ステーキ丼専門店「佰食屋（ひゃくしょくや）」を運営する株式会社minittsも例外ではなかったものの、早期に2店舗を閉店するという見切りの早さや給付金等の支援策をフル活用することで経営を維持しました。事業を大きくすることよりも、従業員と顧客の満足度に重きをおくため、メニューを1日100食限定と、あえて上限を設ける形態で運営。基本的に昼のみの営業で売り切れ、従業員は残業ゼロ。有給休暇完全取得を実現しています。「家族で晩御飯を一緒に食べられる働き方」を目指すという同社では、多様な人材が正社員として活躍しており業績も順調です。 （4）田辺三菱製薬株式会社 6年連続「健康経営優良法人～ホワイト500～」に認定されている田辺三菱製薬株式会社は、2020年の在宅勤務時に行った従業員意識調査の結果をもとに、特に要望の多かった以下７項目を「働き方カエル宣言」と名づけ、新しい生活様式における働きやすい職場環境づくりに取り組んでいます。 1.感染予防策の徹底（オフィス環境、通勤、勤務形態） 2.会議の見直し 3.脱ハンコ 4.ペーパーワークの大削減 5.拠点のサテライトオフィス化 6.テレワーク環境の整備 7.毎週金曜日のFriday Survey継続（新しい働き方に対する従業員意識調査） その他、LGBTや女性活躍に対する積極的な取り組みや、事実婚・同性パートナーを配偶者と同様の扱いに変更するなど、従業員がより良く働ける環境の構築を積極的に推進しています。 以上、4社それぞれ独自性はあるものの、合理的思考に基づいた判断が企業にも従業員にもメリットをもたらしている点は共通していると言えるでしょう。 まとめ 新型コロナウイルスの感染拡大によって世界中でビジネスのあらゆる面で変化が急速に進みました。さらに、今後は新しい環境にそったニューノーマルな働き方を設計していく必要に迫られています。現在はいわば大きな過渡期に直面しており社内外が混乱しやすい状況です。従業員の健康と働きやすさ、企業の生産性向上を実現できるニューノーマルを社内で検討することはとても重要です。
自律型組織を考える（2）「ホラクラシー組織」
自律型組織を考える（2）「ホラクラシー組織」

人事施策

自律型組織を考える（2）「ホラクラシー組織」

ホラクラシー（holacracy）とは役員、部長、課長などの階級や役職がなく、上司・部下といった上下関係もない組織体制のことを指します。従来のヒエラルキー型組織と相反する新しい経営手法として注目されており、生産性の向上やストレスの軽減ほかさまざまなメリットが指摘されています。本記事では、ホラクラシー組織が登場してきた背景、具体的なメリット・デメリットを解説します。 [目次] ホラクラシー組織の特徴とは？ ホラクラシー組織が導入された背景 ホラクラシー組織のメリット ホラクラシー組織のデメリット・注意点 まとめ ホラクラシー組織の特徴とは？ ホラクラシー組織とは、日本に従来から根づいている「中央集権型・階層型」のヒエラルキー組織に対して、「分散型・非階層型の組織」とも呼ばれます。組織の決定権は一部の上級管理職ではなく、社員が所属するグループに委ねられます。 社員全員に「役割」が与えられグループ内で個々が意思決定を行います。経営に対しても社員全員が発言権をもち、評価や査定も社員全員で実施するケースが多く見られます。 ホラクラシー組織が導入された背景 ホラクラシーは、2007年に米国のIT企業創業者、ブライアン・ロバートソン氏によって提唱されました。背景には世界のグローバル化、デジタル化があります。一部の管理職のみが重要情報を持ち意志決定するヒエラルキー型組織では、市場環境の変化の速さに対応しきれない課題があり、その解決のために創出されたと言われています。 ロバートソン氏の執筆した『HOLACRACY(ホラクラシー)』には、ホラクラシー組織は「55分で33議題の処理をも可能にするプロセスである」とあり、非常に効率的であることがうかがえます。 米国のネット通販企業ザッポスをはじめ世界で数百社が導入しているほか、日本でも不動産テックベンダーのダイヤモンドメディア、民泊情報サイトAirbnbなどが導入し注目を浴びています。 ・ホラクラシー組織とティール組織の違い ホラクラシー組織は「ティール組織」とよく混同されます。ティール組織とは「組織に関わるすべての人のために組織がある」という考えに基づき個々のメンバーが自律的に組織の目的に応じて行動する組織形態です。 ティール組織が広義の、ある意味では抽象的な「概念」であるのに対して、ホラクラシー組織は一つの明確な「ビジネスモデル」を提示しているところが違っており、わかりやすく言うとティール組織を構築する形態の一種として、ホラクラシー組織があると言えます。 ・ホラクラシーの解釈の注意点 ホラクラシー組織はしばしば誤解されますが、社員とグループは会社組織というグループに属するため、必ずしも「フラットな組織」ではなく、グループごとにファシリテーターをたてて進行するなど状況に応じて管理体制もつくるため「管理者がいない」ことにもあてはまりません。 上下関係がないかわりに「ホラクラシー憲法」というルールがあり、グループ運営の仕組みや意思決定のプロセスは規定されています。 ホラクラシー組織のメリット ホラクラシー組織のメリットには以下の点があります。 ・生産性・自律性の向上 意思決定スピードが早くなることで生産性向上につながります。また、社員の役割が明確かつ裁量権があるため自律性につながり、また業務に集中しやすいためモチベーションが上がることも期待できます。 ・多様なアイデアの創出 個々の意見が尊重されるため多様な意見が集まり、コミュニケーションも活発になるため新しいアイデアが生まれやすくなります 。 ・ストレス軽減 上下関係がなくなり、また個々やチームの目的や情報がオープンになるため、理不尽な要求・パワハラ・社内政治などが生じづらくなり、社員がリラックスして役割に集中できます。 ホラクラシー組織のデメリット・注意点 デメリットと注意点としては以下が挙げられます。 ・導入・実施コスト ヒエラルキー型組織は長く社会的に浸透しているため、企業にホラクラシーの考え方や意義を浸透させるには相応の時間を要するでしょう。 ・組織管理がしにくい ホラクラシー組織にはグループのリーダーは存在しないため、組織全体を統括してコントロールすることが難しい面があります。 ・リスク管理に注意を要する 個々の社員が意思決定の権限をもつため、何人もの承認を得るプロセスがない代わりに、リスク判断についても個々の裁量に委ねられる部分が大きくなります。また、情報をオープンにする必要があり、社内の誰もが情報にアクセスできるようになるため、機密情報の管理にも、より注意が必要となります。 まとめ ホラクラシー組織は、市場の変化の速さに対応しやすい非常に効率的、機能的な組織形態だと言えるでしょう。ヒエラルキー型組織から急激にホラクラシー組織に転換することは、評価・処遇の問題や心理的契約等の観点からもハードルは高いのですが、自律型組織を目指すうえでは参考にすべき組織モデルだと言えます。

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タレンタ株式会社主催のウェビナー登壇のお知らせ

タレンタ株式会社主催のウェビナー「人的資本経営時代における、「攻め」の人材マネジメントとは？　～実践例から学ぶ、経営貢献幅を拡大し強い組織とするための次の一手～」に当社代表取締役社長 高城および取締役 関が登壇いたします。 人的資本経営の時代、「非財務情報の開示」の先にあるものとは？ 社員を限りある「資源」ではなく、無限の可能性を秘めた「資本」と捉え、社員一人ひとりの成長によりエンゲージメントを高め、事業の持続成長に求められる既存の役割や新しい役割を、次々と既存の社員で埋めていく仕組みをどのように構築するか？について、実践に取り掛かっているバンダイナムコアミューズメント社、フィードフォワード型の次世代サーベイソリューション「Blue360」開発元のカナダ：Explorance社を迎えて議論します。 開催概要 【日時】2023年5月26日（金）14:00～16:10（接続開始：13:50～） 【会場】オンライン開催（Zoom配信） 【参加費用】無料 【締め切り】2023年5月25日（木） 【申込URL】https://www.talenta.co.jp/20230526_blue360/ 【対象ご参加者】 「攻め」の人材マネジメントを実現し、企業価値／人材価値を向上させたい経営層・人事管理職・人事担当者の皆様 プログラム 14:00～14:10 オープニングセッション （タレンタ株式会社） 14:10～14:40 基調講演＆特別対談 北米における人的資本経営の取り組み 登壇者：Samer Saab 氏（Explorance Inc. Founder and CEO） モデレーター：高城 幸司 氏（株式会社セレブレイン 代表取締役社長） 14:40～15:10 基調講演 人的資本経営時代における、「攻め」の人材マネジメントとは？ 登壇者：関 伸恭 氏（株式会社セレブレイン 取締役 HR Transformation担当） 15:10～16:00 パネルディスカッション 「顧客・従業員のファン化」を狙うバンダイナムコアミューズメントの 施設運営事業における「攻め」の人材マネジメント パネリスト： 甲斐 啓介 氏（株式会社バンダイナムコアミューズメント オペレーションサポート部 もっとファン課 マネージャー） Samer Saab 氏（Explorance Inc. Founder and CEO） 田中 義紀（タレンタ株式会社 代表取締役社長 兼 COO） モデレーター：高城 幸司 氏（株式会社セレブレイン 代表取締役社長） 16:00～16:10 クロージングセッション （タレンタ株式会社） 詳細はこちらを御覧ください。 人的資本経営時代における、「攻め」の人材マネジメントとは？　

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本社移転のお知らせ

平素は格別のご高配を賜り厚く御礼申し上げます。 この度、株式会社セレブレインは、2023年1月23日（月）より本社を下記の通り移転することとなりましたので、ご案内申し上げます。 これを機に社員一同、気持ちを新たに業務に精励し、皆様のご期待に沿えるよう一層の努力を重ねる所存でございます。 今後とも倍旧のご支援とご厚誼を賜りますようお願い申し上げます。   移転先所在地 〒100-6125 東京都千代田区永田町二丁目11番1号　山王パークタワー25階 連絡先 電話番号：03-3528-8600 FAX番号：03-3528-8601 移転先業務開始日 2023年1月23日（月） ※現所在地での業務につきましては、2023年1月20日（金）をもって終了させていただきます。

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年末年始期間中の休業のお知らせ

平素は格別のご高配を賜り厚く御礼申し上げます。 恐れ入りますが、下記の期間につきましては年末年始休業とさせていただきます。 休業期間：2022年12月29日（木）〜2023年1月3日（火）まで 2023年1月4日（水）からは平常通り営業いたします。 休業中にいただきましたお問合わせへのご回答は、2023年1月4日（水）以降に順次対応いたします。 ご不便をおかけいたしますが、あらかじめご了承くださいますようお願い申し上げます。

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