「プレイングマネージャー」でもマネジメントを機能させる！3ステップの打開策

昨今、「プレイングマネージャー」という働き方が定着するなかで、「管理職が育たない」「マネジメントが機能していない」という課題を抱く企業が多いです。一方で、マネジメントをめぐる現場の閉塞感は、自社にもあるかもしれないと感じる方も多いのではないでしょうか。

「プレイングマネージャー」という言葉には、「マネジメントまで手が回っていない」「プレイヤーに軸足を置きすぎている」「人が育っていない」というニュアンスが含まれて聞こえる事があります。

ですが、実際には、プレイングマネージャーであること自体が、今の時代においてはごく自然な働き方なのではないでしょうか。変化のスピードが早い今のビジネス環境では、管理職も一定のプレイヤー業務を担うことが合理的な面もあります。私たちが支援する多くの現場では、管理職が「成果の責任」と「チーム運営」を同時に求められる事が多々あります。それは、マネジメント職が、制度上、運用上ともに曖昧である事が原因である可能性が高いです。

まずはプレイングマネージャーという立場と現実的に向き合い、その前提で役割をどう定義し、どう支援していくかを考えるべきだと私たちは考えています。

今回はこれらを紐解きつつ、プレイングマネージャーがより自律的に納得感をもって役割を果たせるようにするための、3ステップの打ち手もご紹介します。

人材のエンゲージメントが上がらない。離職が目立ってきた。若手の育成がうまくいかない。こうした「ヒト」の問題が重なると「マネジメントが機能していない」という課題感として認識されがちです。しかし、「マネジメント」とはそもそもどういった業務なのでしょうか。

「マネジメント」の業務・役割とは何か、どの程度の業務量なのかを、組織として明確に定義できている企業は、決して多くありません。また、仮に経営層の中でイメージが共有されていても、それが制度や日常の業務に落としこまれていないケースもよくあります。

管理職の役割が定義されていないと、どうしても現場では目の前の業務の優先順位のほうが高くなります。結果として「マネジメント」に対する曖昧な期待にプレイングマネージャーは応えられず、「マネジメントが機能しない…」という悩みにつながってしまうのです。

このような構造を変えるためには、まずマネジメントの役割そのものを、企業として定義することが必要です。

そこで私たちは、「会社としてのマネジメント観を言語化すること」、つまり“役割定義”を制度として整備することを第一に提案しています。役割定義書（あるいはジョブディスクリプション）としてそれを明示し、管理職本人との対話によって個別にブレイクダウンしていく。この作業を通じて、初めて“自分が今、何を求められているのか”が、管理職本人にも明確になります。

重要なのは、この役割定義が一律で画一的なものではなく、会社の戦略やチームの状況に応じて柔軟に設計されることです。たとえば、立ち上げ期のチームでは業務構築への関与が求められますし、若手比率が高ければ育成の比重が高くなります。

こうした背景を踏まえながら、「この人が、このフェーズで、担うべき役割は何か」を明らかにする。それによって、マネージャーは判断に迷わなくなり、行動に納得感を持てるようになります。

制度を整えたら、次に必要になるのは「運用」です。そのなかで欠かせないのが、「マネジメントリテラシーの教育」です。ここで言うリテラシーとは、スキルの集合ではなく、「マネジメントとは何かを理解し、状況に応じて適切な判断ができる力」です。

そのために不可欠なのが、マネジメントリテラシーを育む仕組みです。従来のように「一斉に講義型で詰め込む」研修だけでは、期待する変化はなかなか起きません。特に、研修直後は意識が高まっていても、現場に戻れば元に戻ってしまう……という話は、多くの企業で聞かれることです。

この構造に対し、私たちは“選抜・集中”型の育成プロセスを提案しています。

これは、全管理職を一律に育てようとするのではなく、まずはマネージャー候補の中から特にマネージャーとしての資質が高い1～2割の人材を選び、重点的に育成していくやり方です。その人たちが現場でリーダーシップを発揮することで、組織全体への波及効果を狙います。

彼らが現場で体現する行動が、その組織における「あるべきマネジメント像」として他のメンバーに伝播していく。これは、講義によって知識を与えるのではなく、行動の連鎖によって文化をつくっていくアプローチです。

最後に欠かせないのが、「適職性を見極める」という視点です。

例えば、プレイヤーとして優秀だった人材がその延長でマネージャーに任命されるというケース。複線型人事制度の普及によって徐々に減りつつありますが、まだまだこうしたキャリアパスが多いのが実情です。しかし、優秀だからと安易にマネジメントを任せてしまうと、本人も組織も苦しくなります。

既に管理職に就いているケースについても、「このままでよいのか」を再検証する仕組みが必要です。アセスメントの導入や、昇格・降格を含む柔軟な人事制度の設計が、それを支える仕組みとなります。もちろん、こうした制度運用には一定の慎重さも求められますが、適職性を見極める目線がなければ、いくら制度を整えても“機能しないマネジメント”は改善されません。

私たちが支援してきた企業の変革プロセスを振り返ると、共通して見えてくるものがあります。

それは、マネジメント変革とは単発の施策で成り立つものではなく、制度を整え、育成を行い、適性を見極める――この3つを一体で設計・運用してこそ変革が実現するという点です。制度だけでは形骸化し、育成だけでは継続しない。そして人材の見極めがなければ、誤った人選がボトルネックになります。

逆に言えば、この3つが揃い、連動し始めたとき、組織のマネジメントは目に見えて変わり始めます。評価に納得感が生まれ、部下との信頼関係が強まり、離職が減り、エンゲージメントが高まる。マネージャー自身も、自らの役割に手応えとやりがいを感じるようになります。

最後に、私たちが「プレイングマネージャー」というテーマに強くこだわる理由をお伝えしたいと思います。

本来マネージャーとは、経営と現場をつなぐ大切な存在です。経営の意図を咀嚼し、現場に届け、同時に現場の声を汲み上げ、経営にフィードバックする。そして多くの現場でその橋渡し役を担っているのが、プレイングマネージャーなのです。

だからこそ、彼ら彼女らが「自分の役割が何なのか分からない」「期待されていることに応えられているか自信がない」と感じている状態は、組織にとって非常に大きな損失です。

私たちは、プレイングマネージャーの存在価値がもっと“深く礼賛されるべき”だと考えています。プレインマネージャーの努力と苦悩に理解を示し、その働きが最大限に生かされるような構造を整えること。それこそが、未来志向のマネジメント戦略ではないでしょうか。